In 5 Stappen Naar Een Business- En Informatieplan

In deze blog worden beknopt de stappen beschreven die leiden tot een goed business- en informatieplan aan de hand van het Novius B&IP-raamwerk versie 2014, dat van ‘boven naar beneden’ wordt doorlopen. Zie in de afbeelding hieronder het raamwerk. In het vervolg zal de verkorte aanduiding B&IP-raamwerk worden gebruikt.

1. Inzicht verkrijgen in de strategie en de doelstellingen

Essentieel bij business- en informatieplanning is dat de strategie en de doelstellingen volledig, logisch en helder zijn, niet alleen voor het management, maar juist ook voor de rest van de organisatie. Dit vormt de basis voor een concreet en samenhangend project- en veranderportfolio.

Er wordt gestart met de analyse van de documenten die betrekking hebben op de strategie en doelstellingen van de organisatie. Hierbij worden diverse best practice-strategiemodellen gebruikt om de analyse vorm te geven, zie de figuur hieronder. (N.B.: deze figuur pretendeert niet uitputtend te zijn in de in te zetten strategiemodellen.)

Uiteindelijk komen de strategie en doelstellingen in compacte vorm terug in het B&IP-raamwerk.

2. Operationaliseren strategie in uitgangspunten

In de volgende stap worden de strategie en de doelstellingen operationeel gemaakt middels een set van uitgangspunten. In de tabel hieronder is een voorbeeld opgenomen van een uitgangspunt voor ieder van vier aspecten van bedrijfsvoering, zie ook de figuur van het B&IP-raamwerk:

De opgestelde uitgangspunten worden vervolgens gebruikt om de huidige bedrijfsinrichting te toetsen aan de strategie én om richting te geven aan de gewenste bedrijfsinrichting. Hierbij wordt door het kernteam zo veel mogelijk gebruikgemaakt van reeds bestaande documentatie. De geformuleerde uitgangspunten per kolom worden met de directie en de stuurgroep besproken en door hen vastgesteld.

3. Opstellen van architecturen voor de gewenste bedrijfsinrichting

Op basis van de vastgestelde uitgangspunten schetst het kernteam de contouren van de gewenste bedrijfsinrichting. Dit gebeurt voor alle kolommen van het raamwerk (zie de afbeelding van het raamwerk), in onderlinge samenhang en consistentie. Hiermee wordt een aanzet gegeven voor een samenhangende enterprise- of bedrijfsarchitectuur.

Naast de gewenste bedrijfsinrichting schetst het kernteam ook de huidige bedrijfsinrichting, ook weer voor alle vier de kolommen. Beide schetsen, voor zowel de gewenste als de huidige bedrijfsinrichting, geven inzicht in op te lossen knelpunten, bestaande onduidelijkheden en gewenste veranderingen. Hierdoor wordt het bijvoorbeeld duidelijk dat voor het realiseren van online-dienstverlening niet alleen de website moet worden aangepast, maar ook een aantal werkprocessen en dat wellicht een deel van de bestaande applicaties en databases zal moeten worden gemoderniseerd of vervangen.

4. Definiëren van actiepunten

Op basis van het inzicht in de huidige en de gewenste bedrijfsinrichting wordt bekeken wat er nodig is om deze te realiseren. Daarbij komen vragen aan de orde als:

• Welke aanpassingen moeten we doorvoeren in ons productaanbod en onze dienstverlening?
• Welke distributiekanalen en bijbehorende technologie moeten we daarbij inzetten (en welke aanpassingen zijn hierbij nog nodig)?
• Welke aanpassingen moeten we doorvoeren in onze bedrijfsprocessen?
• Welke verbeteringen zijn nodig om medewerkers, klanten en ketenpartners optimaal van informatie te kunnen voorzien?
• Welke aanpassingen zijn nodig in ons applicatielandschap?
• Welke verbeteringen zijn nodig in de bestaande infrastructuur?

De antwoorden op deze vragen worden vastgelegd als actiepunten die de ‘ingrediënten’ gaan vormen voor de veranderportfolio. Zowel managers als vertegenwoordigers van uiteenlopende afdelingen spelen een rol bij het formuleren van deze actiepunten. Ervaring, deskundigheid, denkkracht en visie worden zo maximaal benut.

5. Naar een samenhangende veranderportfolio om de strategie te realiseren

Het kernteam gaat met de geïnventariseerde actiepunten aan het werk. De actiepunten worden geclusterd in de vorm van (beknopte) projectvoorstellen, uitgewerkt op een A4-tje. Elk projectvoorstel is gericht op het realiseren van een verbetering of oplossing die bijdraagt aan een of meer van de strategische doelen. Zo ontstaat een verzameling van projectvoorstellen, waarmee de organisatie haar strategie kan realiseren.

Maar de mate waarin een projectvoorstel bijdraagt aan de realisatie van de strategie en de kans op succes is niet voor alle projectvoorstellen gelijk. Bovendien zullen er grenzen zijn aan het aantal projecten dat tegelijk kan worden uitgevoerd als gevolg van schaarse middelen in de organisatie (mensen en middelen).

De projectvoorstellen moeten daarom eerst geprioriteerd worden. Hiervoor maken wij gebruik van portfoliomanagementmethodieken, om zo een veranderportfolio op te bouwen, die bestaat uit een optimale balans tussen de waarde die wordt gecreëerd én het (faal)risico van de projecten. Het prioriteren van de projectvoorstellen is een verantwoordelijkheid van de directie en het senior management en wordt daarom samen met hen uitgevoerd.

Het kernteam werkt vervolgens de veranderportfolio uit op basis van de vastgestelde prioriteiten. Hierbij wordt terdege rekening gehouden met de verandercapaciteit van uw organisatie en onderlinge afhankelijkheden tussen de projecten. Het uiteindelijke resultaat, de veranderportfolio, kan als volledig investeringsvoorstel voor formele besluitvorming aan de directie worden voorgelegd.